Renat running text

Key Concepts

Anti Right Click (Hide this by setting Show Title to No in the Module Manager)

MASALAH BIROKRASI SEBAGAI PELAYAN PUBLIK PDF Print E-mail
Written by Gatot Pramuka   
Wednesday, 17 November 2010 14:55

JURNAL MASYARAKAT KEBUDAYAAN DAN POLITIK

Volume 20, Nomor 1:23-34

 

Masalah Birokrasi sebagai Pelayan Publik

 

Gatot Pramuka*

 Departemen Ilmu Administrasi Negara, FISIP, Universitas Airlangga

 

Abstrak

Banyaknya keluhan masyarakat tentang kinerja birokrasi dalam melakukan tugas-tugas pelayanan, menyebabkan masyarakat enggan berurusan dengan birokrasi. Kondisi ini mengakibatkan masyarakat mengambil jalan pintas untuk mendapatkan pelayanan yang diinginkan. Keterbatasan kemampuan birokrasi dalam menyerap informasi yang sesungguhnya terjadi di tengah masyarakat serta keinginan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan yang baik, menuntut sejumlah besar perubahan pada kinerja birokrasi pemerintahan tersebut dalam pola pelayanannya.

 

Kata kunci:  kinerja birokrasi, pola pelayanan publik

 

J

ika dilihat dari keluhan masyarakat tentang kinerja birokrasi pemerintahan, kenyataan tersebut telah lama ada sejak pemerintahan itu sendiri ada, dan jika dilihat dari kurun waktu dalam upaya untuk memperbaiki kinerja birokrasi, kenyataan tersebut usianya juga sudah sangat tua. Meskipun demikian, masalah kinerja birokrasi sampai dengan dewasa ini, masih saja tetap hangat dipersoalkan oleh banyak pihak. Mengapa kinerja birokrasi dipermasalahkan? Sebab, birokrasi kalau dilihat dari sudut pandang administrasi sebagai suatu sosok organisasi pelayanan, di mana kriteria utama untuk menilai sebuah organisasi yang tidak menghasilkan keluaran fisik tersebut adalah dengan performance atau penampilan organisasi itu (Stogdill, 1971:33). Sedangkan konsep penampilan sendiri mengarah pada pelaksanaan operasi, kegiatan, program atau misi suatu organisasi (Interplan, 1969:15) sehingga, Jenegreen mengartikan penampilan organisasi adalah seberapa jauh tingkat kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi dari suatu sistem yang telah ditentukan berdasar faktor situasional pada proses pelaksanaan dalam organisasi (Jenegreen and Ivancevich, 1971:33). Atas dasar asumsi-asumsi tersebut di atas, maka penampilan sebuah organisasi dipengaruhi oleh dua faktor yaitu: faktor internal organisasi dan faktor eksternal yang berupa lingkungan (Interplan, 1969:8) yang erat kaitannya dengan karakteristik atau jenis organisasi tersebut dalam mencerminkan misinya (Warren G. Bennis, 1967:23). Adapun misi yang diemban oleh birokrasi dapat dilihat dari kegiatan pelayanannya, di mana keberhasilan pelaksanaan tugas-tugas birokrasi dalam memberikan pelayanan tidak terlepas pada suatu pola interaksi antara dua pihak yang saling berhubungan, yaitu organisasi birokrasi yang menyediakan jasa pelayanan di satu pihak, dan masyarakat (klien) sebagai pemanfaat jasa pelayanan di lain pihak. Oleh karenanya keberhasilan pelayanan seperti ini sangat ditentukan oleh hubungan kedua pihak tersebut, yang menurut Syahrir ada dua cara dalam melihatnya. Pertama, kualitas pelayanan seperti: apakah yang diberikan sudah memuaskan atau belum bagi masyarakat, dan apakah pelayanan yang dilaksanakan sudah efisien atau belum. Dan kedua, kuantitas pelayanan, dalam bentuk angka apakah masyarakat yang dilayani meningkat atau tidak, apakah hasil yang diperoleh mengalami kenaikan atau tidak (Syahrir, 1986:5).

Mengacu pada uraian tersebut di atas, maka tampak determinan utama keberhasilan pelayanan dari sebuah organisasi adalah bagaimana menciptakan delivery mechanism yang tepat pada masyarakat sebagai pengguna jasa pelayanan, yang dinyatakan Warren G. Bennis sebagai kemampuan organisasi di dalam mendistribusikan jasa pelayanan pada konsumen (Bennis, 1967:3). Namun, pada realitanya menentukan suatu distribusi pelayanan yang adil dan merata bagi masyarakat adalah pekerjaan yang sulit dilakukan. Karena kesulitan inilah maka masalah pemerataan pelayanan pada masyarakat merupakan fenomena yang sering muncul dalam kaitannya dengan distribusi pelayanan publik yang acapkali dikaitkan pula pada kinerja organisasi penyedia jasa pelayanan tersebut.

 

Adaptasi dengan Birokrasi

Mengapa birokrasi? Sebab salah satu bentuk organisasi yang digunakan oleh pemerintah untuk melaksanakan pelayanan publik adalah organisasi birokratik. Mengapa demikian? Bermula ketika Max Weber mengenalkan pengamatannya tentang bureaucrationally, yang melihat sosok birokrasi sebagai alat yang bermanfaat bagi pelaksanaan rationalitas terhadap tugas-tugas administrasi sehingga bisa mencapai efisiensi -- sungguhpun Weber tidak pernah mendefinisikan birokrasi yang dimaksud secara jelas -- akan tetapi hasil pengamatan Weber tersebut kemudian dikukuhkan Hegel yang memandang birokrasi tersebut dapat dijadikan sebagai alat penghubung antara negara dan masyarakat (Moeljarto, 1987:82). Sehingga sampai dengan dewasa ini birokrasi pemerintah menjadi alat yang sangat utama dan paling dominan peranannya dalam pelaksanaan tugas-tugas negara (Sofian, 1987:3). Konsekuensi logis dari kondisi tersebut adalah birokrasi pemerintah kemudian menjadi satu-satunya organisasi yang memiliki akses penguasaan atas seluruh sumber-sumber negara (Katz, 1984:5). Hal ini dapat terjadi oleh karena birokrasi dianggap mampu untuk menangani segala macam tugas-tugas pemerintah dan berbagai bentuk pelayanan publik (Etzioni, 1982:269). Namun, ironinya studi-studi yang dilakukan oleh Sjoberg, Brymer dan Farris (1966); Letin dan Tanbe (1972); Gurrslin dan Reach (1958); Rein (1958), mereka memperoleh kesimpulan bahwa organisasi birokratik ternyata tidak mampu dan tidak cocok untuk memecahkan masalah-masalah yang dihadapi masyarakat (Sofian, 1987:18), karena betapapun baik dan efisiennya suatu birokrasi, selalu mengandung di dalamnya ciri dan keterbatasan yang tidak selalu cocok untuk melaksanakan tugas-tugas pelayanan, karena birokrasi telah mempunyai pola kerja yang sudah mapan, dan langkah-langkah tindakannya harus selalu mengikuti kebijaksanaan umum atau menunggu petunjuk dari atasan, serta dilakukan melalui jalur-jalur formal dan jenjang hierarkhis yang panjang, membuat aparat birokrasi tidak cukup punya kegiatan untuk mengambil keputusan atau bertindak kurang cepat, kurang punya fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan kondisi setempat, dan kurang punya kepekaan untuk memperhatikan masalah khusus dan kebutuhan khas kelompok masyarakat yang sering muncul silih berganti (Hadad, 1983:8).

Menyebabkan seringkali para aparat birokrasi tidak mampu menemukan problem-problem khusus dalam masyarakat dengan baik karena kapasitas mereka terbatas, dan seringnya mereka terjebak ke dalam gejala masalah atau fenomena sosial yang tampak di permukaan kemudian dipandang sebagai masalah yang sebenarnya, sehingga kesalahan dalam mengidentifikasikan masalah ini akan berakibat juga salahnya keputusan yang diambil (Dunn, 1981:91). Karena keterbatasan-keterbatasan yang dimiliki oleh para pelaku dalam organisasi birokrasi tersebut mengakibatkan kecenderungan dalam keputusannya ke arah penyeragaman dan mengabaikan pluralitas, sehingga menyebabkan banyak kebijakan dalam pelayanan publik yang diselenggarakan oleh birokrasi pemerintah kurang dapat memenuhi aspirasi masyarakat banyak, sulitnya mengadopsi kepentingan masyarakat dalam birokrasi pemerintah diakibatkan oleh sifat-sifat birokrasi pemerintah yang stabil dan mekanistik.

Kondisi ini menyebabkan sejumlah peneliti menyelidiki tentang adanya saling hubungan antara lingkungan masyarakat dengan struktur organisasi, dalam mencari format struktur yang tepat, salah satu di antara mereka yang melakukan penelitian tentang hubungan struktur organisasi dengan lingkungan masyarakat ini adalah Burn dan Stalker yang menyatakan bahwa lingkungan masyarakat yang berbeda menghendaki struktur organisasi yang berbeda pula (Burns and Stalker, 1981:119-122;  Kast and Rosenzweig, 1970:6). Mereka dalam penelitiannya menemukan dua struktur organisasi yang relatif berbeda dan kedua jenis struktur tersebut masing-masing disebut mekanistik dan organik yang memiliki ciri-ciri sebagai berikut.


Jenis Struktur Organisasi

 

Mekanistik

Organik

 

1.      Tingkat pembagian dan spesialisasi tugas sangat tinggi, hanya sedikit perhatian ditujukan untuk menjelas-kan hubungan antara tugas dengan sasaran organisasi.

2.   Tugas-tugas cenderung tetap didefi-nisikan secara kaku, kecuali jika diubah secara resmi oleh manajemen puncak.

3.   Definisi peranan yang terinci (hak-hak, kewajiban dan metode teknis sudah ditentukan bagi setiap anggota organisasi).

4.   Mempunyai struktur hirarki dalam pengendalian wewenang dan komunikasi, kekuasaan, pengesah-an berdasarkan kontrak kerja antara pekerjaan dan organisasi.

5.   Informasi yang relevan bagi situasi dan operasi organisasi secara resminya dianggap tanggung jawab eksekutif.

6.   Komunikasi terutama bersifat vertikal antara atasan dengan bawahan.

7.   Komunikasi terutama berbentuk instruksi dan keputusan dari para atasan, berdasarkan informasi dan permohonan keputusan yang berasal dari bawahan.

8.   Menekankan kesetiaan pada organisasi dan ketaatan pada atasan.

9.   Kepentingan dan prestasi di-hubungkan dengan identifikasi dengan organisasi dan seluruh anggota.

 

 

1.   Lebih banyak saling ketergantungan antara tugas penekanan pada kaitan tugas dengan sasaran organisasi.

2.   Tugas terus menerus disesuaikan dan didefinisikan kembali melalui interaksi para anggota organisasi.

3.   Definisi peranan bersifat umum (para anggota menerima tanggung jawab umum untuk penyelesaian tugas melampaui definisi, ketentuan peranan individu).

4.   Mempunyai struktur jaringan kerja dalam pengendalian, wewenang dan komunikasi. Pengesahan lebih banyak berdasarkan kebersamaan kepentingan daripada berdasarkan hubungan kontrak.

5.   Pimpinan tidak dianggap serba mengetahui, pusat-pusat keterang-an diakui di mana saja dapat ditemui di seluruh organisasi.

6.   Komunikasi bersifat vertikal dan horisontal, bergantung pada tempat informasi yang diperlukan.

7.   Komunikasi kebanyakan berbentuk informasi dan saran.

8.   Keikatan pada tugas dan tujuan organisasi lebih dihargai daripada kesetiaan dan ketaatan.

9.   Kepentingan dan prestasi di-hubungkan dengan afiliasi dan pengalaman di lingkungan luar.

 

 

Dalam tebel tersebut tampak, bahwa dalam sistem mekanistik dianggap sebagai kesatuan yang relatif tetap dan baku, sedang dalam sistem organik dipandang lebih luwes dan mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan masyarakatnya. Akan tetapi pada kenyataannya, perubahan-perubahan pranata sosial yang terjadi di lingkungan masyarakat, seringkali tidak diikuti dengan perubahan-perubahan mekanisme kinerja birokrasi dalam memberikan pelayanannya, sehingga acapkali kita mendengar “kalau bisa dipermudah mengapa dipersulit?” atau sebaliknya, “Kalau bisa dipersulit, mengapa dipermudah?”, sehingga banyak anggapan bahwa birokrasi sangat lamban dan tidak efisien dalam menanggapi perubahan, kurang dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pembangunan dan anggapan yang lebih keras birokrasi dianggap menghambat proses pembangunan. Pada era reformasi, birokrasi dituntut untuk berubah sikap dan perilaku agar dapat melayani masyarakat dengan baik. Perubahan-perubahan sosial yang terjadi baik yang berlangsung cepat (revolusi) maupun yang berlangsung dengan lambat (evolusi) menuntut pada organisasi birokrasi untuk dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan tersebut, sebab bukankah perubahan selalu mengandung unsur perbedaan.

Namun, di dalam mengamati kondisi lingkungan masyarakat di mana organisasi birokrasi itu berada, bukanlah sesuatu yang mudah untuk dilakukan, sebab kondisi lingkungan masyarakat memiliki ciri-ciri spesifik yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya. Oleh karena itu untuk memahami kondisi lingkungan tersebut maka Ducan dalam penelitiannya mengidentifikasikan beberapa ciri dari berbagai lingkungan yang dihadapi organisasi (Ducan, 1972:320) sebagai berikut.

 

 

Jenis Kondisi Lingkungan

 

 

Kondisi

Lingkungan

Sederhana

Rumit

 

 

 

 

Statis

 

Tingkat ketidakpastian rendah:

a.  Jumlah faktor dan kom-ponen dalam lingkungan kecil.

b. Faktor dan komponen agak mirip satu sama lain.

c.  Faktor dan komponen pada dasarnya tetap sama dan tidak berubah.

 

Tingkat ketidakpastian agak rendah:

a.  Jumlah faktor dan kom-ponen dalam lingkungan besar.

b. Faktor dan komponen tidak mirip satu sama lain.

c.  Faktor dan komponen pada dasarnya tetap sama.

 

 

 

 

Dinamis

 

Tingkat ketidakpastian agak tinggi:

a.  Jumlah faktor dan kom-ponen dalam lingkungan kecil.

b. Faktor dan komponen agak mirip satu sama lain.

c.  Faktor dan komponen selalu dalam proses perubahan.

 

Tingkat ketidakpastian tinggi:

 

a.  Jumlah faktor dan kom-ponen dalam lingkungan besar.

b. Faktor dan komponen tidak mirip satu sama lain.

c.  Faktor dan komponen selalu dalam proses perubahan.

 

 

Kalau kita amati kembali ciri-ciri tersebut di atas, maka keadaan lingkungan dapat dibedakan menjadi tiga dimensi utama sebagai berikut: Pertama, dimensi sederhana - rumit. Pada dimensi ini didasarkan pada tingkat kerumitan dan sifat kualitatif lingkungan. Sehingga, lingkungan yang sederhana adalah lingkungan dengan sejumlah faktor luar yang sedikit dan relatif homogen yang harus dihadapi oleh organisasi dan sebaliknya, lingkungan yang rumit, adalah lingkungan dengan sejumlah faktor yang banyak dan relatif heterogen yang harus dihadapi oleh organisasi. Kedua, dimensi statis - dinamis. Pada dimensi ini, didasarkan pada tingkat kesesuaian pola hubungan antara organisasi dengan lingkungannya. Sehingga, lingkungan dinamis adalah lingkungan yang selalu berubah-ubah memerlukan struktur organisasi yang berlainan daripada lingkungan statis yang relatif tetap. Dan ketiga, dimensi ketidakpastian lingkungan. Pada dimensi ini, memperpadukan antara dimensi sederhana-rumit dengan dimensi statis-dinamis, tersebut di atas, sehingga membentuk konfigurasi lingkungan yang statis-sederhana, tingkat ketidakpastian lingkungannya rendah dan lingkungan yang dinamis-rumit tingkat ketidakpastian lingkungannya tinggi.

Berangkat dari asumsi tersebut di atas maka organisasi yang berusaha mengkaitkan dirinya dengan kondisi lingkungannya agar efektif dituntut untuk memiliki: pertama, tingkat keterdugaan keadaan lingkungan. Pada kondisi ini, mempertanyakan tingkat ketidakpastian dalam hubungan antara organisasi dengan lingkungannya. Semakin besar ketidakpastian, maka semakin kecil kemungkinan untuk dapat diduga. Sehingga kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan lingkungannya secara berhasil. Dimungkinkan terutama oleh kemampuannya untuk mengetahui bagaimana keadaan lingkungannya dan peluang yang mereka miliki untuk bertindak sesuai dengan itu. Kedua, persepsi keadaan lingkungan. Pada kondisi ini, mempertanyakan masalah ketepatan persepsi mengenai apa yang mereka lihat dari kondisi lingkungannya, karena persepsi ini mungkin sesuai atau mungkin pula tidak sesuai dengan kenyataan obyektif. Sehingga, petepatan dalam mempersepsikan keadaan lingkungannya, memungkinkan organisasi memberikan tanggapan dan mengadakan penyesuaian yang tepat juga akan menjadi semakin besar, tetapi jika persepsi ini keliru, maka pengaruh negatifnya terhadap keberhasilan organisasi ini dapat besar sekali artinya. Dan ketiga, tingkat rasionalitas organisasi. Pada kondisi ini, mempertanyakan batas tindakan rasionalitas dalam keputusan dan kegiatan yang berkaitan dengan lingkungannya, karena betapapun mudahnya lingkungan diduga dan bagaimanapun tepatnya persepsi mengenai keadaan lingkungan, organisasi tetap harus menentukan cara bertindak untuk menanggapi perubahan yang terjadi dalam lingkungannya. Sehingga semakin rasional proses pemilihan dalam arti pemilihan berbagai alternatif yang ada, maka semakin besar kemungkinan bahwa tanggapan yang dipilih akan cocok dengan tuntutan lingkungannya. Dari uraian tersebut di atas maka dapat dibuat bagan sebagai berikut

 

Pengaruh lingkungan terhadap efektivitas organisasi

 

 

 

 

Atas dasar uraian tersebut di atas, maka kalau kita memperpadukan jenis struktur organisasi hasil temuan Burns dan Stalker dengan kondisi lingkungan hasil temuan Ducan, maka akan tampak bahwa struktur organisasi yang mekanistik merupakan rancangan yang lebih tepat digunakan dalam kondisi lingkungan statis sederhana yang memiliki tingkat ketidakpastian lingkungan rendah karena lingkungan dengan kondisi seperti itu gerakannya mudah diduga. Sehingga tugas-tugas bisa dibuat rutin dan teratur, sedangkan struktur organisasi yang organik merupakan rancangan yang lebih tepat digunakan dalam kondisi lingkungan dinamis-rumit yang memiliki tingkat ketidakpastian lingkungan yang tinggi karena lingkungan dengan kondisi seperti itu, gerakannya sulit diduga. Sehingga organisasi harus terus menerus mengubah arah untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan tersebut.

Berangkat dari studi yang dilakukan Saxena dan Bennis, menghilangkan keseluruhan sifat-sifat birokrasi yang stabil dan mekanistik itu adalah pekerjaan yang sulit dilakukan, akan tetapi sifat tersebut hanya dapat dikurangi yang lebih bersifat organis dan adaptif (Effendi, 1989:33) yang beroirientasi pada proses, sehingga menciptakan organisasi yang lebih mementingkan kesesuaian antara organisasi dengan kondisi lingkungan sosial masyarakatnya. Dengan demikian, pelayanan publik akan lebih mampu untuk melaksanakan tugasnya, dan lebih terbuka terhadap gagasan peningkatan kapasitas, yang pada akhirnya akan dapat menciptakan akses yang lebih terbuka pula baik dari bawah (bottom-up) maupun dari atas (top-down) untuk terlibat. Perubahan orientasi dan proses birokrasi yang demikian pada akhirnya akan bermanfaat bagi masyarakat secara keseluruhan.

 

Jenis Pelayanan

Mengapa jenis pelayanan birokrasi harus dikenali? Sebab organisasi jenis seperti ini memiliki keterbatasan dalam memberikan pelayanannya pada masyarakat. Berangkat dari keterbatasan inilah biasanya organisasi pelayanan membentuk pola pelayanan yang bagi sebagian masyarakat dianggap tidak masuk akal -- persyaratan prosedur yang berbelit dari mekanisme yang ditentukan oleh birokrasi pemerintah dalam mendapatkan pelayannya, dan sebagainya -- dan tambah tidak masuk akal lagi kalau kita berharap bahwa birokrasi akan dapat menyelesaikan segala persoalan yang dihadapi oleh masyarakat akan dapat diselesaikannya. Pupusnya harapan masyarakat bahwa birokrasi akan dapat memberikan pelayanan untuk dapat menyelesaikan persoalannya, menyebabkan masyarakat enggan berurusan dengan birokrasi pemerintah terbukti dengan adanya “jalan belakang”, “uang pelicin”, “jalan tol” dan sebagainya yang mereka sebut dengan “birokrasi amplop” di mana pada intinya memotong prosedur untuk mendapatkan pelayanan atas prosedur yang panjang dari birokrasi pemerintahan itu. Dan kita tidak akan pernah habis membicarakan seluk-beluk ruwetnya mekanisme dari prosedur birokrasi pemerintah itu di sepanjang masa kalau kita tidak pernah bisa memahami keterbatasan yang melekat pada organisasi birokrasi pemerintah itu sendiri tanpa harus permisive terhadap pelayanan yang diberikan, tapi bukankah mau tidak mau, terpaksa atau tidak terpaksa kita tetap berurusan dengan birokrasi pemerintah dalam kehidupan bernegara ini.

Buruknya kinerja birokrasi pemerintahan dalam memberikan pelayanan pada masyarakat ini, menggambarkan bahwa betapa kompleks persoalan organisasi birokratik yang begitu mekanistik dihadapkan pada persoalan masyarakat yang begitu heterogen, kondisi demikian menyebabkan organisasi birokrasi membentuk sejumlah pola yang digunakan untuk membagi-bagikan pelayanan pada masyarakatnya. Pertama, pola pelayanan yang sama bagi semua, dalam pola ini terbatas daya serapnya, karena kemampuan pelayanan pemerintah terbatas sehingga tidak bisa digunakan secara sama oleh semua warga negara. Hal ini menyebabkan tipe pelayanan pada pola ini yang pada mulanya untuk semua. Oleh karena keterbatasan yang ada justru merancang pola yang hanya untuk memenuhi kebutuhan sekelompok masyarakat tertentu saja. Kedua, pola pelayanan yang sama secara proporsional bagi semua, dalam pola ini menyarankan suatu distribusi pelayanan yang didasarkan atas suatu ciri tertentu yang berhubungan dengan kebutuhan. Kondisi ini tampak lebih pragmatis sebab pola pelayanan seperti ini menyediakan dasar yang kongkrit dan lebih obyektif untuk dibagikan pada masyarakat, di sisi lain pola pelayanan seperti ini memungkinkan dapat disediakannya pelayanan yang lebih banyak sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Dan ketiga, pola pelayanan yang tidak sama bagi individu-individu bersesuaian dengan perbedaan yang relevan, dalam pola pelayanan ini perbedaan pelayanan berdasarkan pada ciri-ciri yang dimiliki oleh para penerima pelayanan (Chitwod, 1984:70-72).

Menyimak pola pelayanan tersebut di atas, maka akan tampak dua dimensi dalam melihat masalah keadilan distribusi pelayanan organisasi birokrasi pemerintahan pada masyarakatnya. Pertama, memberikan pelayanan di antara orang-orang yang beraneka ragam itu harus ditentukan lebih dahulu kriteria dalam membagikan pelayanan-pelayanan di antara kelompok masyarakat yang berbeda.

Kedua, pemberian pelayanan itu harus dilakukan dengan memberikan perlakuan yang sama pada pihak-pihak yang sama. Meskipun demikian, pada realitanya tidaklah semudah apa yang ditampilkan sebab pola pelayanan tersebut di atas menuntut sejumlah besar informasi dan cara organisasi birokrasi itu menangani informasi tersebut dalam menerapkan distribusi pada pola pelayanannya. Sedangkan di sisi lain organisasi birokratik yang begitu mekanistik memiliki keterbatasan kemampuan dalam menyerap informasi dari lingkungan masyarakat yang begitu kompleks. Kondisi seperti inilah yang menyebabkan seringnya terjadi kesalahan dalam kinerja birokrasi itu, sebab: pertama, kurangnya informasi mengenai faktor lingkungan yang bertalian dengan situasi khusus pengambilan keputusan organisasi tersebut. Kedua, ketidakmampuan organisasi itu untuk secara tepat menetapkan kemungkinan mengenai cara faktor-faktor di lingkungan masyarakat tersebut mampu mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan sebuah unit penentu dalam melaksanakan fungsinya. Ketiga, kurangnya informasi mengenai kerugian yang harus dipikul akibat keputusan atau langkah yang keliru (Steers, 1985:104-105).

Berangkat dari masalah yang begitu kompleks di masyarakat sebagai si pengguna jasa pelayanan dan keterbatasan kemampuan organisasi birokrasi dalam mengadopsi masalah masyarakat tersebut sebagai si penyedia pelayanan, maka organisasi pemerintah membutuhkan sejumlah besar informasi dan data yang ada di masyarakat. Namun, dalam kenyataannya menghimpun sejumlah besar informasi di masyarakat tidak semudah yang dibayangkan. Sebagai misal, ketika pertama kali dilakukan pendataan kemiskinan di daerah, hampir semua daerah menyembunyikan informasi yang sebenarnya, sebab dikaitkan dengan prestasi daerah -- kepentingan individu pejabat daerah -- yang diukur dengan tingkat kemakmuran masyarakatnya, sehingga tingkat kemiskinan sangat sedikit di daerah menyebabkan data tersebut sangat tidak signifikan. Akan tetapi, ketika diberitahukan bahwa pendataan kemiskinan tersebut berkaitan dengan sejumlah bantuan yang akan diberikan, pada saat yang sama pula data tersebut dengan serta merta berubah dan menunjukkan bahwa tingkat kemiskinan sangat banyak di daerah, menyebabkan data tersebut juga sangat tidak signifikan. Kondisi seperti ini menyebabkan organisasi birokratik tersebut sulit membaca masalah yang sebenarnya terjadi di tengah-tengah masyarakat tersebut.

Apabila mengacu pada kondisi tersebut di atas menyebabkan organisasi birokrasi hanya membedakan dua masalah di dalam pengamatannya pada masyarakat, yaitu masalah individu atau masalah publik yang akan dimasukkan dalam agenda pelayanannya. Meskipun, sudah disederhanakan hanya dengan dua masalah yang berbeda tersebut, namun pada kenyataannya dalam membaca apa dan siapa di balik masalah tersebut masih menjadi bahan pertimbangan bagi organisasi birokrasi pemerintah dalam melakukan pelayanannya, sehingga di dalam prakteknya acapkali terjadi modifikasi dan pembalikan sejumlah informasi dari masalah yang sebenarnya terjadi di masyarakat guna mendapatkan pelayanan dari organisasi birokratik itu.

Memodifikasi dan pembalikan fakta yang ada di masyarakat adalah seni dan cara tersendiri dari sekelompok orang dalam memperjuangkan masalah individunya menjadi masalah publik. Seringkali kita dengar mengatasnamakan “untuk kepentingan masyarakat” tanpa tahu masyarakat yang mana? Atau mungkin “masyarakatnya tidak tahu kalau kepentingannya sedang diperjuangkan oleh sekelompok orang itu?” Ataukah “untuk kepentingan sekelompok orang tersebut?” Kekaburan data dan informasi seperti ini justru akan lebih memburukkan kinerja organisasi birokrasi pemerintah tersebut dalam memberikan pelayanannya dan tanpa disadari oleh sekelompok orang tersebut bahwa dirinya telah menjebak organisasi birokrasi itu pada posisi yang sangat dilematis dengan mengaburkan informasi di satu sisi sambil menyalahkan kinerja organisasi birokrasi itu di sisi yang lain. Kondisi ini menunjukkan bahwa lingkungan masyarakat di satu sisi menyediakan sumber daya yang sangat diperlukan oleh organisasi birokrasi itu, dan di sisi lain lingkungan masyarakat menawarkan batas dan hambatan bagi aktivitas organisasi birokrasi tersebut (Bryant and White, 1987:65). Kondisi tersebut juga menyebabkan organisasi birokratik mengalami kekaburan peran dan fungsinya dalam melakukan tugasnya sebab di posisikan pada posisi yang sangat sulit.

Masalahnya terletak pada bagaimana masyarakat mampu memposisikan organisasi birokrasi tersebut menjadi pelayan yang baik dengan segala keterbatasan yang ada -- bukankah setiap bentuk layanan apapun yang kita terima di dalamnya selalu mengisyaratkan batasan-batasan tertentu -- di satu sisi sedangkan di sisi lain bagaimana organisasi birokrasi mampu memuaskan semua pihak -- bukankah setiap individu dalam masyarakat mempunyai hak untuk mendapatkan pelayanan yang terbaik -- pada posisi seperti ini akan tampak dua kutub yang berseberangan yaitu tuntutan masyarakat akan mendapatkan pelayanan yang terbaik dengan keterbatasan kemampuan organisasi birokrasi sebagai penyedia jasa pelayanan tersebut. Tarik menarik di antara dua kutub inilah yang menjadi permasalahannya dan meminimalkan pertentangan di antara kedua kutub, tersebut mungkin menjadi salah satu sebab terjadinya alternatif kompromistis yang berlaku di antara keduanya, bukankah birokrat atau pelayan itu juga manusia, punya hati, punya rasa. Ibaratnya, bukankah pelayan itu apabila “merasa” lebih tahu dalam pekerjaannya daripada majikannya akan memberikan layanan yang sifatnya instruktif, dan pertanyaannya adalah, bisakah kita beradaptasi dengan pelayan kita yang sudah tua usianya, merasa lebih tahu, susah diberitahu, rutin tidak berubah, pikun, tenaga dan kinerjanya sangat terbatas, tapi sudah lama ikut dan bersama dengan kita semenjak kita lahir di dunia ini. Tegakah kita mengganti pelayan yang tua tersebut dengan pelayan yang cerdas, muda dan gesit, ataukah kita memang sudah terbiasa dengan pelayanan yang buruk.

 

Daftar Pustka

 

Stogdill, Ralph M., in James D. Thompson et. all., (eds), Organizational Design Research (London: University of Pittsburg Press, 1971)

Interplan, Appraising Administrative Capability for Development (New York: United Nations, 1969)

Jenegreen and Ivancevich, in James D. Thompson et. all., (eds), Organizational Design Research (London: University of Pittsburg Press, 1971)

Bennis, Warren G., Assesment of Organization Effectiveness Issues Analysis and Reading (California: Good Year Publishing Company, 1967)

Syahrir, Pelayanan dan Jasa-Jasa Publik, Telaah Ekonomi dan Implikasi Sosial Politik (Prisma, Vol.12 LP3ES, 1986)

Tjokrowinoto, Moeljarto, Politik Pembangunan: Sebuah Analisis Konsep Arah dan Strategi (Yogyakarta: PT. Tiara Wacana, 1987)

Effendi, Sofian, Debirokratisasi dan Deregulasi: Upaya Meningkatkan Kemampuan Administrasi Untuk Melaksanakan Pembangunan (Yogyakarta: UGM, Monograph, 1987)

Katz, Saul M., Pembangunan Administrasi dan Pembangunan Nasional (Jakarta: Bina Aksara, 1984)

Etzioni, Amitai, Organisasi-Organisasi Modern (Jakarta: UI-Press, 1982)

Hadad, Ismi, Menampilkan Potret Pembangunan Berwajah Swadaya Masyarakat (Prisma, Vol.4 LP3ES, 1983)

Dunn, William N., Public Policy Analysis, An Introduction (Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc., 1981)

Kast, Fremont E. and Rosenzweig, Organisasi dan Manajemen (Jakarta: Bina Aksara, 1982)

Effendi, Sofian, Alternatif Kebijaksanaan Perencanaan Administrasi, Suatu Analisis Retrospektif dan Prospektif (Yogyakarta: UGM Monograph, 1989)

Steers, Richard M., Efektivitas Organisasi (Jakarta: Rajawali, 1985)

Burn T. and Stalker G.M., The Management of Inovations (London: Tavistock, 1981)

Ducan, R.B., The Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty (Administrative Science Quarterly, 1984)

Chitwood in George Frederickson (eds), Administrasi Negara Baru (Jakarta: LP3ES, 1984)

Bryant, Coralie and Louise G. White, Manajemen Pembangunan Untuk Negara Berkembang (Jakarta: LP3ES, 1987)

 ________________________________

* Korespondensi: G. Pramuka. Departemen Ilmu Administrasi Negara, FISIP, Unair. Alamat: Jalan Airlangga 4-6 Surabaya 60286. Telepon: (031) 5011744.

Last Updated ( Tuesday, 10 May 2011 02:24 )
 
RocketTheme Joomla Templates